Page 13 - Revista Internos 88

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biente de trabajo y conllevan efectos negativos para toda la organización.
• Según datos de 2013 de la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (Femeval):
Un estudio realizado por Ipsos revela que el 40% de los empleados de pymes consideran que la adminis­ tración es la principal responsable de una productivi­ dad deficiente. Reuniones sin propósito, prioridades confusas y procesos internos complejos se consideran también obstáculos.
La Universidad de Psiquiatría de Londres descubrió que nuestro cociente intelectual disminuye temporal­ mente 10 puntos cuando nos asedian de manera conti­ nuada con correos y llamadas de teléfono; igual pérdi­ da a la que sufrimos tras una noche en vela.
Según los datos del Informe 2012 BBVA —Ivie sobre Crecimiento y competitividad—, resulta que España tiene una productividad de 68,5 puntos por hora trabajada, a pesar de ser uno de los países que más horas pasa en la oficina. Alemania por su parte tiene 87,1 puntos de pro­ ductividad y, de media, en la Eurozona, la productividad es de 75,9 puntos.
En España se trabaja una media de 1.780 horas al año y hacemos muchas más horas extras que en el resto de Eu­ ropa, y sin embargo, en países como Alemania, donde las horas de trabajo son menos, nos superan en productivi­ dad. En países como Noruega, Dinamarca o Alema­ nia, hacer horas extras está mal visto, dado que implica que la persona no ha sido capaz de abordar sus funciones en los tiempos establecidos.
¿Qué pasa con el rendimiento de los empleados en España?
Se me ha quedado gravada la siguiente anécdota que es un ejemplo de lo que es perder lastimeramente el tiempo y además de una actitud muy concreta que se da en muchas personas en el puesto de trabajo...
Lo contaba una persona recordando cuando hacía el servicio militar y le llamaba la atención ver a reclutas andando de abajo a arriba, durante horas, aparentan- do gran actividad...
Un día, con curiosidad, les hizo la deseada pregunta: —¿Qué estáis haciendo?
Y la respuesta:
—Nada, pero a toda velocidad.
Es la típica actitud del “escaqueo”, aparentar actividad para no tener que hacer otra tarea...
El director de cierta empresa preguntó al aspirante a un empleo:
—En su última colocación ¿cuántos años trabajó? —Cincuenta años, señor.
—Pues, ¿qué edad tiene usted?
—Cuarenta y seis años.
—¿Entonces, cómo se explica que teniendo usted cuarenta y seis años haya podido trabajar cincuenta?
—En horas extraordinarias, señor.
EL HORARIO LABORAL
Brujuleando en la red, encontré la publicidad de una he­ rramienta CMR “Customer Relationship Management” llamada Teemleader en un folletín llamado “Gestión del tiempo: Personas, incentivos y herramientas modernas” y me llamo la atención la evolución que lleva el concepto de jornada laboral o incluso el de trabajo. Mirad:
“Cuatro semanas de vacaciones pagadas y 38 horas de trabajo semanales; parece algo de toda la vida, pero no siempre fue así. Aunque ahora cada vez se habla más de conciliar vida laboral
y personal, la verdad es que antes trabajábamos muchas más horas.
Empecemos con la Revolución Industrial: cuando las fábri­ cas estaban operativas día y noche, la gente trabajaba de 10 a 16 horas al día. Por suerte, el mito de que la productividad y un mayor número de horas de trabajo eran directamente propor­ cionales, cayó hace ya tiempo.
Fue Henry Ford quien introdujo la semana laboral de 5 días y 40 horas en la década de 1920.
Durante la Gran Depresión de los años 30, fueron muchas las compañías que optaron por reducir drásticamente las ho­ ras laborables en lugar de despedir a sus empleados. Por ejem­ plo, el magnate de Cornflakes, W.K. Kellogg, optó por reducir la jornada laboral a 6 horas. Se contrató a 300 nuevos emplea­ dos y, tras 5 años, el número de accidentes había descendido un 41% y los empleados trabajaban con más eficiencia.
Por contra, el gobierno británico trató de incrementar la producción durante la guerra ampliando la semana laboral de 56 a 69 horas. En consecuencia, la productividad cayó un 12%.
En resumen: como señala Frederik Anseel, profesor de Psi­ cología Organizacional en la Universidad de Gante, el proble­ ma es que seguimos expresando el trabajo en horas. «Segura­ mente, el tiempo sea el peor criterio posible para medir el trabajo. No nos dice nada sobre la calidad del trabajo, la efi­ ciencia, la innovación, los accidentes o la conveniencia para el cliente. El tiempo es un mal vestigio de la segunda Revolución Industrial, a la que debemos que nuestro ideal económico siga siendo un trabajo de 9 a 17 h.»
Y quién sabe lo que nos deparará el futuro. Muchas compa­ ñías suecas ya se han pasado a una jornada laboral estándar de 6 horas, en lugar de 8. La delegación de Toyota en Gotemburgo ya lo hizo 13 años atrás, y descubrieron que sus empleados es­ tán más contentos y son igual de productivos desde entonces, los índices de retención de personal son más altos y les resulta más fácil atraer a los jóvenes talentos.”
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